1999年，吉祥餛飩第一家店僅15平，每天卻能賣(mài)1000多碗餛飩。
20年后，吉祥餛飩已成品類巨頭，有2500多家店，年?duì)I收15億。
創(chuàng)始人張彪?yún)s說(shuō)今天的繁榮離不開(kāi)12年前的一次轉(zhuǎn)折——上海門(mén)店數(shù)量驟減，銷量下滑。
這背后發(fā)生了什么？吉祥餛飩又是如何反轉(zhuǎn)命運(yùn)的？
一創(chuàng)業(yè)
開(kāi)第一家店時(shí)就想做全國(guó)連鎖
20年前，張彪與兩個(gè)志同道合的伙伴在上海人民路開(kāi)了第一家吉祥餛飩店。三人共投資4萬(wàn)元，店面15平方，只有20個(gè)位子，一天卻能賣(mài)出1000多碗餛飩。
回憶到創(chuàng)業(yè)，張彪?yún)s說(shuō)，實(shí)際上自己是先對(duì)特許經(jīng)營(yíng)感興趣，而不是對(duì)餐飲本身感興趣。
上世紀(jì)90年代，正是麥肯在國(guó)內(nèi)快速開(kāi)疆拓土的時(shí)候。國(guó)內(nèi)特許加盟餐企也在逐漸興起，但快餐小吃類的連鎖品牌很少。于是，張彪就想“與其加盟別人，不如自己創(chuàng)業(yè)讓別人加盟你”。
從第一家餐廳起，他就想要做全國(guó)連鎖品牌。為此，他做了這些工作：
1 選品類，簡(jiǎn)單方便，有普適性
他請(qǐng)教業(yè)內(nèi)師傅，什么產(chǎn)品比較符合特許經(jīng)營(yíng)的條件，例如大家都愛(ài)吃，且生產(chǎn)、運(yùn)輸、門(mén)店儲(chǔ)藏等環(huán)節(jié)比其他產(chǎn)品更容易操作等。
經(jīng)過(guò)反復(fù)比較，張彪最終選中了餛飩這個(gè)品類。不僅是上海當(dāng)?shù)氐拿〕?，在全?guó)也有不同形態(tài)的演變。抄手、云吞都是餛飩的“近親”。極具普適性這點(diǎn)優(yōu)勢(shì)為吉祥后來(lái)能快速征服全國(guó)打下基礎(chǔ)。
2 建央廚，做標(biāo)準(zhǔn)好復(fù)制的產(chǎn)品
“我們要有快速提供和保證一定口感的產(chǎn)品能力。這些能力最好的方式就是通過(guò)央廚配送實(shí)現(xiàn)。”于是，在第二家店的時(shí)候，他就建立了中央廚房。雖然只是面積大一點(diǎn)的廚房，但能保障門(mén)店的基本原材配送。
而且，他還首創(chuàng)了餛飩標(biāo)準(zhǔn)售賣(mài)模式，即標(biāo)準(zhǔn)克重，10個(gè)一盒，按盒售賣(mài)。這樣簡(jiǎn)單的產(chǎn)品模式方便存儲(chǔ)管理和標(biāo)準(zhǔn)售賣(mài)。
張彪稱，吉祥堅(jiān)持用最簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)模型去推動(dòng)吉祥的加盟業(yè)務(wù)。
二 滑鐵盧
銷量下滑，區(qū)域門(mén)店縮減1/3
2000年，吉祥開(kāi)放加盟。用低加盟費(fèi)、簡(jiǎn)單產(chǎn)品業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)很快在全國(guó)遍地開(kāi)花，保持每年數(shù)十家門(mén)店的增長(zhǎng)。僅上海就迅速開(kāi)出100多家門(mén)店。
但這樣的增長(zhǎng)在2006年左右戛然而止。
“大概在2006、2007那兩年，門(mén)店銷量大幅下滑，僅上海門(mén)店數(shù)量就從120多家驟降到80多家。”張彪形容那時(shí)感覺(jué)像坐過(guò)山車(chē)一樣刺激，升得快，落地也讓人心跳加速。
他談到當(dāng)時(shí)的大背景：市場(chǎng)消費(fèi)環(huán)境不良，食材大幅漲價(jià)，尤其餛飩主料——豬肉的漲價(jià)堪比如今的“金豬”時(shí)代。
“撐不住了，只能用簡(jiǎn)單提價(jià)的方式去解決我們的成本問(wèn)題。”張彪說(shuō)，“但我們的門(mén)店形象，包括漲價(jià)的方式都是缺乏水平的，所以造成銷售額大幅下降，門(mén)店縮減。后來(lái)思考其實(shí)是品牌到達(dá)一定規(guī)模后，組織沒(méi)有跟上節(jié)奏造成的。”
因?yàn)樯虾Ｊ羌榈拇蟊緺I(yíng)，在當(dāng)時(shí)是其主要營(yíng)收來(lái)源，也是吉祥探索經(jīng)營(yíng)模式的主陣地。上海的失利對(duì)于整個(gè)公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是劇痛。
不變即死，迭代成為吉祥接下來(lái)12年的主題。而張彪總結(jié)說(shuō)，這12年來(lái)，吉祥主要從組織、產(chǎn)品和環(huán)境3方面不斷自我迭代。
三組織迭代
嚴(yán)管加盟、激活員工
1對(duì)加盟商：從分散經(jīng)營(yíng)到產(chǎn)品直供
吉祥最初與加盟商尤其上海以外區(qū)域的聯(lián)系并不緊密。在滬外采取區(qū)域代理模式發(fā)展，吉祥幫助代理商建加工廠，由代理商生產(chǎn)產(chǎn)品、管理門(mén)店。
這樣在一定程度上利于吉祥擴(kuò)張，但加盟商與總部產(chǎn)品的黏性不夠，有些加盟商會(huì)自主更換品牌，做跟吉祥餛飩“一樣的產(chǎn)品”。
為了加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的把控，吉祥逐漸回收代理權(quán)限，改為直接由吉祥加工廠統(tǒng)一提供加盟商產(chǎn)品。如此，既保障了產(chǎn)品品質(zhì)，也加強(qiáng)了對(duì)加盟商的管理。
如今，吉祥在全國(guó)有5個(gè)加工廠，每個(gè)加工廠都能滿足方圓300公里的產(chǎn)品供給。
2 對(duì)員工：多樣激活內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力
“組織的重點(diǎn)是人，人與人的關(guān)系以及人背后的文化。”談及此，張彪的話匣子打開(kāi)了，“但實(shí)際上每個(gè)人在做什么，想什么是很難控制的，所以你要形成一些策略和方法去最大可能激發(fā)員工。”
而現(xiàn)在的吉祥正在這樣做：
a.打破金字塔結(jié)構(gòu)，扁平化工作
2017年5月3日是吉祥的第18周年，吉祥沒(méi)有舉行周年慶典，而是組織了“以客戶為中心的流程型組織”項(xiàng)目學(xué)習(xí)。讓全國(guó)各地分公司的數(shù)百名吉祥員工到上海學(xué)習(xí)、探討、參與這個(gè)項(xiàng)目。
這個(gè)項(xiàng)目目的是以客戶為中心，打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，建立以流程為中心的組織，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部上下左右的有效溝通。讓內(nèi)部伙伴參與流程管理，讓組織更有靈活性。
張彪認(rèn)為，這也是在砍掉繁瑣流程，讓溝通更簡(jiǎn)單，傳達(dá)更明確。
b.定期換崗
為了激活員工工作激情，開(kāi)發(fā)潛能。吉祥內(nèi)部每個(gè)部門(mén)會(huì)定期定比例進(jìn)行人員換崗，讓員工積極嘗試新的領(lǐng)域，挖掘內(nèi)在更多價(jià)值。
如今吉祥品牌營(yíng)銷部的負(fù)責(zé)人就是從人力轉(zhuǎn)崗而來(lái)。“我當(dāng)時(shí)不敢來(lái)的，但張總膽子很大，心態(tài)開(kāi)放，愿意讓我去干。”曾茂說(shuō)，“雖然說(shuō)專業(yè)的人做專業(yè)的事，但張總愿意打破這個(gè)界限，敢于讓大家去嘗試。”
c.兩套考核機(jī)制
吉祥對(duì)員工實(shí)行兩套考核機(jī)制，一個(gè)是本職工作的kpi，還有一個(gè)價(jià)值貢獻(xiàn)導(dǎo)向的考核。
價(jià)值導(dǎo)向是包括員工的工作態(tài)度、崗位之外的貢獻(xiàn)、超出預(yù)期的程度等評(píng)判維度。“超出預(yù)期的成果，工作之外的貢獻(xiàn)都會(huì)得到極高的獎(jiǎng)勵(lì)。”曾茂說(shuō)，“其實(shí)就是通過(guò)大力發(fā)掘和褒獎(jiǎng)奮斗者，在內(nèi)部樹(shù)立榜樣，提倡奮斗者文化。”
而這種機(jī)制帶來(lái)的結(jié)果是允許有能力的員工快速上升，承擔(dān)更多。“最近我們有兩名新的城市經(jīng)理就是從普通的業(yè)務(wù)員提上來(lái)的，原來(lái)連部門(mén)經(jīng)理都不是，正常來(lái)說(shuō)可能還得熬好幾年呢。”張彪說(shuō)道。
d.10%的淘汰指標(biāo)
獎(jiǎng)勵(lì)的另一面是嚴(yán)苛的淘汰機(jī)制，吉祥每年有10%占比的淘汰指標(biāo)。完不成kpi，要么換崗要么被淘汰。
他甚至透露：“我們還有一大挑戰(zhàn)就是再過(guò)兩三年要做高管輪崗。”這種近似殘酷的制度保證了吉祥能及時(shí)剔除“贅肉”，輕盈前行。
四產(chǎn)品迭代
由多到少，再由少到多
1 產(chǎn)品線迭代
吉祥最初以產(chǎn)品豐富聞名，到現(xiàn)在已研發(fā)出200多種餛飩，連西瓜皮都能大開(kāi)腦洞地被拿來(lái)做成餛飩餡兒。
但隨著規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)品數(shù)量過(guò)多帶給央廚很大壓力。每增加一個(gè)sku，原料采購(gòu)、檢測(cè)、加工等流程環(huán)節(jié)就會(huì)增加一份工作和壓力。
于是自2006年起，吉祥在產(chǎn)品上開(kāi)始做減法，到現(xiàn)在餛飩逐漸保持在20種左右，保有薺菜鮮肉、蝦仁鮮肉等經(jīng)典產(chǎn)品。
餛飩產(chǎn)品減少了，吉祥卻又開(kāi)始做產(chǎn)品線的加法。
餛飩作為上海名小吃，在當(dāng)?shù)厝苏J(rèn)知里跟生煎一樣屬于點(diǎn)心。吉祥就在早中晚三種就餐場(chǎng)景里圍繞餛飩做輔食。
從最初的餛飩一枝獨(dú)秀，到如今的“餛飩、燒賣(mài)、鍋貼”三大金剛，這是吉祥不斷豐富品類的結(jié)果。而且每個(gè)地區(qū)的用餐場(chǎng)景都有相應(yīng)的菜單搭配，比如早餐有鍋貼搭豆?jié){，中午就是餛飩配燒賣(mài)，晚上是煎餃搭粥等。每一餐都給顧客安排得明明白白。
2 品質(zhì)迭代
張彪最近發(fā)了一個(gè)朋友圈，提到吉祥有500多項(xiàng)工藝和配方提升以及十幾項(xiàng)專利技術(shù)。
僅餛飩皮子就有多項(xiàng)工藝提升和專利，“皮子前后要經(jīng)過(guò)10道碾壓，形成實(shí)質(zhì)的膠著”。談到產(chǎn)品，他說(shuō)的尤其多，“我們的經(jīng)典產(chǎn)品蝦仁鮮肉餛飩，原先蝦仁只有現(xiàn)在的一半大，后來(lái)改找國(guó)內(nèi)頭部供應(yīng)商，用更高品質(zhì)大蝦仁，所以它現(xiàn)在才能成為我們的招牌之一。這就是品牌需要深耕的地方，顧客不傻的，只要你做的產(chǎn)品好，大家能感覺(jué)的到。”
五環(huán)境迭代
試水智慧餐廳
20年來(lái)，吉祥經(jīng)歷了6次門(mén)店迭代。幾乎“每3到5年就要做一次大的形象改善動(dòng)作”。
“在2007年，我們請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)師對(duì)門(mén)店做了形象改造，設(shè)計(jì)費(fèi)是每平米7000元，這在當(dāng)時(shí)還是要下很大決心的。”張彪回憶說(shuō)，“變是最主要的，變成什么樣是次要的。”
而最新的一代門(mén)店則是跟美團(tuán)點(diǎn)評(píng)全面合作的智慧門(mén)店，包括門(mén)店數(shù)字化硬件工具升級(jí)到平臺(tái)流量的實(shí)驗(yàn)性開(kāi)發(fā)。
只見(jiàn)門(mén)頭采用了黑白搭配的極簡(jiǎn)風(fēng)格。店內(nèi)簡(jiǎn)潔明亮，引用了自助點(diǎn)餐設(shè)備、霓虹廣告牌裝飾。“越來(lái)越年輕了”這是消費(fèi)者的整體感覺(jué)，也是吉祥想帶給大家的印象。
“第六代店希望能貼近年輕人，引用時(shí)下的潮文化概念，和消費(fèi)者建立更深的鏈接。”張彪解釋說(shuō)，“因?yàn)槲依斫獾南M(fèi)者在對(duì)我們物理層面的需求到一個(gè)階段后就會(huì)停滯，你在滿足物理這個(gè)基本需求下還要考慮怎么建立情感的鏈接。我覺(jué)得這是餐飲企業(yè)接下來(lái)能否走得更好的一個(gè)重要點(diǎn)。”
所以，最近吉祥又和美團(tuán)點(diǎn)評(píng)合作了電影IP《深夜食堂》的聯(lián)合營(yíng)銷。曾茂表示，因?yàn)椤渡钜故程谩纷咝牡碾娪帮L(fēng)格非常符合吉祥餛飩的品牌定位，于是吉祥在電影推廣期間推出IP聯(lián)名推薦套餐。
最終，活動(dòng)取得7000多萬(wàn)次的曝光量，3萬(wàn)多份的套餐銷售，對(duì)于吉祥來(lái)說(shuō)可謂名利雙收。
吉祥不變的是一直在變
當(dāng)小新最后提問(wèn)，吉祥20年來(lái)，有哪些“變”與“不變”時(shí)。
“不變的是一直在變。”張彪笑說(shuō)，吉祥為什么能連年保持不低于20%的營(yíng)收增長(zhǎng)，就是因?yàn)槲覀円恢北３趾闷?，?duì)任何事物都愿意嘗試，去做改變。
2016年的一天，張彪就指著自己一張略微發(fā)福的近照，說(shuō)“改變從我開(kāi)始！”于是，堅(jiān)持減肥到現(xiàn)在的140斤，身形精壯，不同于大眾印象中的老板。
“善變”的張彪帶著吉祥正打著一場(chǎng)年輕化的持續(xù)戰(zhàn)役。“未來(lái)會(huì)是什么樣的，看市場(chǎng)，擁抱變化，隨之迭代。”