咖啡能成為咖啡行業(yè)的新物種嗎？采用重資本+互聯網模式的打法
2018-02-07 20:38
concernfood
10億資本進入；請湯唯、張震等明星代言；5月前要在全國開500家直營店……
瑞幸咖啡以“高開高打”的姿態(tài)快速進入咖啡市場，它能成為咖啡行業(yè)的新物種嗎？
1用“明星級”的投入，開50平米小店
重資本+互聯網模式的打法在便利店、超市行業(yè)風行后，終于出現在了連鎖咖啡行業(yè)。
去年11月，錢治亞卸任神州優(yōu)車COO，創(chuàng)業(yè) luckin coffee(瑞幸咖啡)，兩個多月過去，已能在北京不少地方看到瑞幸咖啡的門店了。
據了解，北京、上海已開店 60 多家(50 平米左右小店為主)。寶藍底色+小鹿標志和市面其他品牌做出了鮮明的區(qū)分，而且找來了湯唯和張震做代言，明顯是高舉高打的做法。
▲以50平米左右的小店為主
據錢治亞介紹，luckin coffee 針對職場和年輕一代消費者，提供性價比高、適合中國人口味的咖啡。
為了提供穩(wěn)定且品質好的咖啡， luckin coffee 采用的咖啡豆品質比星巴克好(市場流通價格比星巴克高 30% 左右)，產品團隊由多位WBC大賽冠軍帶領，店內設備采用 SCHAERER、FRANKEE 等世界頂級品牌。
▲請明星代言
錢治亞認為，包括星巴克在內的咖啡連鎖品牌，一直沒解決消費者的兩個痛點，一是咖啡太貴，二是喝咖啡不方便：歐美咖啡價格占消費者月收入的千分之一，國內則占百分之一；專業(yè)咖啡店少，臺灣 2350萬人口擁有超過 5000 家 CITY CAFE 網點(CITY CAFE 是 7-Eleve 的現磨咖啡品牌，帶動了消費者喝平價現磨咖啡)，北京 2900 萬人口只有 300 家星巴克。
針對上述兩個痛點， luckin coffee 一方面壓低了產品價格，店內一杯拿鐵的價格是 24 元(其他品牌是 30-36 元)、一杯美式是21 元(其他品牌 27元)，另一方面采用密集開店+外賣策略，盡量覆蓋多個商圈。外賣采用順豐服務，大概 15 分鐘送到，并承諾超過 30 分鐘賠償。
2咖啡的“新零售”思維
我們可以看到，和便利蜂、猩便利、盒馬鮮生等新零售項目類似， luckin coffee 有三個特點：
首先，選擇的市場空間大，且有明顯痛點。
中國的咖啡市場有近千億，現磨咖啡年增速 40%，一直是星巴克最大的增量市場。
中國大陸人均每年消費咖啡 5-6 杯，一線城市也僅為 20 杯，和人均年消費 400 杯的美國，200 杯的日韓相比，還有很大的提升空間。
▲國內咖啡市場還不算成熟
同時，就像中國的便利店行業(yè)極不成熟，中國本土咖啡連鎖品牌幾乎沒有強者。
其次，創(chuàng)始團隊構成類似，都是O2O明星團隊+資深零售行業(yè)人士。
CEO 錢治亞是神州優(yōu)車的創(chuàng)始成員，在神州擔任十多年 COO，有極強的線上線下運營能力，以及帶兵打仗的魄力。
創(chuàng)始團隊也多來自神州優(yōu)車，有足夠強的執(zhí)行力和默契，另外通過吸收快消、零售行業(yè)人才補齊跨行業(yè)可能出現的短板。
最后，都采用重資本+互聯網模式的打法。
這也是當互聯網明星團隊進入零售/餐飲行業(yè)的必經之路，其背后的核心是，以一種完全不同于傳統行業(yè)的思維方式和速度去后發(fā)制人。
所謂重資本，指的是相比傳統咖啡店的開店速度，以大量注資的方式密集、快速拓店。
兩個月開 60 家店，顯然和一家一家慢慢開的咖啡小館們不是一個速度，需要大量資金支持，也需要團隊極強的執(zhí)行力。
錢治亞透露，團隊的自有資金、包括陸正耀在內的朋友支持再加上一些借貸方式，讓 luckin coffee 有 10 億人民幣作為啟動資金。
在今年 4、5 月份， luckin coffee 也會啟動 A 輪融資，引入機構投資者，在今年五月前要在全國開到 500 家門店，全部直營。
▲典型的互聯網模式
而互聯網模式，則指的是以互聯網工具和思維，對傳統運營模式做出改變，比如：
1)利用 APP 完成預約、自提、自助購物等消費方式，避免門店現金管理、增加門店翻臺率，同時還能實時掌握消費者數據；
2)自主開發(fā)信息系統，提升整個會員、門店、供應鏈管理的效率(目前總部 300 多人，大部分是技術團隊)；
3)用補貼、優(yōu)惠的方式教育用戶。除了提高性價比， luckin coffee 還提供新用戶首杯免費、介紹新客得免費咖啡、買二送一等優(yōu)惠，而且推廣和返利手段會長期存在，以培養(yǎng)用戶對咖啡的習慣，以及對 luckin coffee 這個品牌的認同。
用錢治亞的話說，就是準備了 10 億來教育用戶。
3“ 先看大方向，再考慮成本”
如今整個互聯網都在討論新零售，也有不少實踐者進入零售/餐飲行業(yè)。一方面線上流量紅利的消失讓大家看到了線下實體經濟的價值，畢竟，咖啡的生命周期可比互聯網產品長多了。另一方面，也是傳統行業(yè)需要信息化、智能化的改造。
如前文所說，互聯網創(chuàng)業(yè)者也給傳統行業(yè)帶來新的思維方式，比如半年開 500 家店是一種看起來激進的方式，但錢治亞認為，做事要看大方向，市場是好的，方向是對的，就做。
“這個行業(yè)里的人一般看單店盈利，但我先看大方向，先普及咖啡，讓消費者喜歡咖啡、喜歡我， 至于單店到底什么時候打平，什么時候cover成本，是之后再考慮的事情。”
在重資本加持下，打法當然和個體創(chuàng)業(yè)者不同。
便利蜂、猩便利一開業(yè)就是五家以上的門店，也證明了類似打法的可行性，而且咖啡相比 SKU 繁多，利潤又微薄的便利店和超市，算是門更容易做好的生意。
當然，背后扎實的供應鏈、標準化產品、精細化的門店運營無論如何都是重中之重，且需要時間的積累和打磨，畢竟一家門店的試錯成本比貨架要高多了。