有人說：因?yàn)榇罅啃碌目Х绕放普Q生與成長，星巴克在我國不受歡迎了。

不過咖啡在我國整個(gè)市場是增長，因此星巴克也在增長，星巴克的業(yè)績雖然感覺下滑，但其實(shí)是因?yàn)樾前涂苏麄€(gè)規(guī)模不在“成長期”造成的假象，舉個(gè)例子，像是22歲的人個(gè)子沒長，“瑞幸”在6歲本來就在“成長期”因此個(gè)子“竄”得很快，但不能說6歲的人比22歲人發(fā)育健康。換句話說：星巴克營業(yè)額下降，但是星巴克的門店數(shù)是在增長，星巴克的門店也在更下沉的市場開出了新的一種空間探索。

還有人說：疫情前市場上在消費(fèi)升級，疫情后消費(fèi)出現(xiàn)短暫橫盤，消費(fèi)者自然不會關(guān)注品牌溢價(jià)和咖啡文化，且國人喝咖啡更多是為了提神和口味，這種情況下自提、外送為主的瑞幸低價(jià)格優(yōu)勢就愈發(fā)明顯。

但根據(jù)2023年財(cái)報(bào)顯示，星巴克在我國市場的市場份額繼續(xù)保持增長趨勢，截至2023年12月，星巴克在我國市場的市場份額為16.8%，仍是我國咖啡市場份額最大的品牌之一。而在2022年，星巴克在我國市場的市場份額為15.5%，可以看出星巴克在我國市場的市場份額繼續(xù)穩(wěn)步提升。

01 星巴克的品類擴(kuò)張戰(zhàn)略

可以說，星巴克在我國不僅沒有“退縮”，反而用新的方式“擴(kuò)張”。

首先是順應(yīng)市場，布局“茶文化”。隨著我國消費(fèi)者對于飲品市場的需求不斷增加，茶飲又作為我國一種傳統(tǒng)的飲品，在我國市場擁有著廣泛的受眾群體和巨大的市場潛力，在這個(gè)背景下，星巴克在我國市場推出茶飲產(chǎn)品，包括芝士茶、鮮果茶、奶霜茶等多種口味。

首先，星巴克推出了多款茶飲產(chǎn)品，滿足了不同消費(fèi)者的需求。其中，最受歡迎的茶飲產(chǎn)品是“抹茶拿鐵”和“綠茶拿鐵”。此外，星巴克還推出了一系列茶飲配件，包括特制茶杯、茶漏、茶壺等，讓消費(fèi)者可以在家中享受到星巴克茶飲的美味。其次，星巴克不斷提高茶飲產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)水平。

星巴克在茶飲市場上取得了良好的市場反響和經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)星巴克公布的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截至2021年6月30日，星巴克在大中華區(qū)的營收增長率為46%，其中茶飲業(yè)務(wù)為營收增長的重要貢獻(xiàn)者。數(shù)據(jù)顯示，茶飲業(yè)務(wù)的營收占星巴克總營收的比重已經(jīng)達(dá)到了20%以上，呈現(xiàn)出快速增長的趨勢。

值得一提的是，星巴克在茶飲市場上的成功，也離不開與本地企業(yè)的合作。例如星巴克與我國知名茶企茶顏悅色合作推出了“星巴克×茶顏悅色”系列茶飲，星巴克與我國茶企康師傅合作，推出了一系列茶飲產(chǎn)品，包括“喜茶”“樂樂茶”等，此外，星巴克還與我國移動合作，推出了移動支付系統(tǒng)“星享卡”，讓消費(fèi)者可以更加便捷地購買和享用茶飲產(chǎn)品?？偟膩碚f，星巴克在我國市場推出茶飲產(chǎn)品，已經(jīng)成為“品類擴(kuò)張”重要戰(zhàn)略之一。

其次，擴(kuò)張收購也是星巴克的“品類擴(kuò)張”戰(zhàn)略之一。自1994年以來，星巴克已經(jīng)收購了超過30家公司。這些收購是為了擴(kuò)大星巴克的產(chǎn)品線，增加可持續(xù)性和擴(kuò)大市場份額。例如，他們收購了Teavana，一家專門銷售茶葉和茶具的公司，這讓他們能夠擴(kuò)大茶葉和茶具的產(chǎn)品線，并吸引更多的茶飲愛好者。同時(shí)，他們還收購了La Boulange Bakery，這家面包店能夠提供更多的食品選擇，并使星巴克的早餐和午餐菜單更加多樣化。

還有，星冰樂瓶裝也是另一項(xiàng)重要的品類擴(kuò)張戰(zhàn)略。星冰樂瓶裝是星巴克首次推出的瓶裝飲料，旨在擴(kuò)大他們的飲料產(chǎn)品線，并吸引更多的消費(fèi)者。這種飲料可以在超市和便利店購買，使得星巴克的產(chǎn)品可以更加便捷地被消費(fèi)者購買。此外，星冰樂瓶裝也是一種可持續(xù)的包裝方式，有利于減少塑料垃圾的產(chǎn)生，這符合現(xiàn)代消費(fèi)者的可持續(xù)性追求。

總而言之，星巴克的品類擴(kuò)張戰(zhàn)略是他們成功的重要因素之一，隨著消費(fèi)者需求的變化，星巴克也在繼續(xù)尋找新的擴(kuò)張方式，以保持他們的競爭優(yōu)勢。

02 “場景打造”：星巴克第三空間戰(zhàn)略

其實(shí)，星巴克進(jìn)入我國市場的歷史可以追溯到1999年。當(dāng)時(shí)，星巴克在北京開設(shè)了第一家門店，成為我國大陸第一家連鎖咖啡店。在接下來的幾年里，星巴克在我國的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，逐漸成了我國市場上的主要咖啡品牌之一。

星巴克在進(jìn)入我國市場時(shí)面臨了一些挑戰(zhàn)，例如我國人對咖啡不太熟悉，以及與競爭對手的競爭。為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，星巴克采取了一系列策略。首先，他們將重點(diǎn)放在了市場營銷方面，通過各種渠道宣傳星巴克品牌，并與的消費(fèi)者建立聯(lián)系。其次，他們調(diào)整了菜單，增加了一些符合口味的飲品和食品。最后，他們逐漸擴(kuò)大了在我國的業(yè)務(wù)，并開設(shè)了越來越多的門店。

通過這些策略，星巴克成功地在我國市場上站穩(wěn)了腳跟，并逐漸擴(kuò)大了市場份額。在我國的發(fā)展中，星巴克也逐漸成為社區(qū)的一部分，為很多我國人帶來了新的咖啡文化和生活方式，其中最為人稱道的是星巴克的“第三空間”的戰(zhàn)略打法。

首先是開放式空間設(shè)計(jì)。星巴克在我國市場的“第三空間”設(shè)計(jì)中，通常采用開放式空間設(shè)計(jì)。這種設(shè)計(jì)風(fēng)格不僅可以讓消費(fèi)者有更大的自由度，同時(shí)也可以營造出更加舒適的氛圍。例如，在星巴克的一些門店中，特別是在一些大城市，星巴克通常會采用寬敞的開放式空間設(shè)計(jì)，同時(shí)還會配備大量的插座和免費(fèi)的Wi-Fi，以滿足消費(fèi)者的需求。

其實(shí)是與本地文化結(jié)合。星巴克在我國市場的“第三空間”設(shè)計(jì)中，還會與文化相結(jié)合。例如，在星巴克的一些門店中，會加入我國傳統(tǒng)元素，比如在門店中擺放我國傳統(tǒng)文化藝術(shù)品，或是增加一些我國傳統(tǒng)元素的裝飾。這樣不僅可以讓消費(fèi)者感受到文化氛圍，同時(shí)也可以增加消費(fèi)者的情感認(rèn)同感。

第三是多元化的產(chǎn)品選擇。星巴克在我國市場的“第三空間”設(shè)計(jì)中，還會提供多元化的產(chǎn)品選擇。除了咖啡之外，星巴克還會推出一些適合消費(fèi)者口味的飲品和食品。例如，在我國市場，星巴克推出了一些茶飲和糕點(diǎn)等產(chǎn)品，以滿足消費(fèi)者的需求。

最后是社交媒體的運(yùn)用。例如在我國市場，星巴克會經(jīng)常在微信和微博等社交媒體平臺上發(fā)布一些與文化和品牌形象相關(guān)的內(nèi)容。同時(shí)，星巴克還會利用社交媒體平臺與消費(fèi)者進(jìn)行互動，以增加消費(fèi)者的參與感和忠誠度。

星巴克的“第三空間”的戰(zhàn)略打法成功地吸引了越來越多的消費(fèi)者，提高了在我國市場的市場份額和影響力。隨著我國市場的不斷發(fā)展和消費(fèi)者需求的不斷變化，2022年前后星巴克還在不斷地調(diào)整和完善自己的戰(zhàn)略打法，其中就包括“在途模式”。

03 開發(fā)在途產(chǎn)品，場景重塑

除了在一線城市和商業(yè)中心開設(shè)大型門店外，星巴克還在探索“沿街取”的業(yè)務(wù)模式。截至2021年3月，星巴克在我國市場的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了4800家，其中約80%的門店都設(shè)在一線城市和商業(yè)中心。除此之外，星巴克在一些一二線城市和高速公路沿線開設(shè)了“沿街取”的門店，以方便消費(fèi)者隨時(shí)隨地地購買咖啡和小吃。

相比國外餐飲業(yè)普遍針對“在途”需求開汽車餐廳，“沿街取”相當(dāng)于星巴克我國做了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)本地版汽車餐廳。“沿街取”打法相當(dāng)經(jīng)濟(jì)，據(jù)說，“沿街取”率先在有500+家門店的北京和1000+家門店的上海，找出約150家適合門店上線。未來一年，會有超過1000家國內(nèi)星巴克提供這個(gè)服務(wù)。在數(shù)字化創(chuàng)新領(lǐng)域，“沿街取”比我國同行也搶先“多走了一步”。“沿街取”讓星巴克在國內(nèi)咖啡市場的“在途”場景上搶了個(gè)先。

據(jù)說，“沿街取”也給高德很大啟發(fā)，將其視為“順路服務(wù)”新模式探索的標(biāo)桿，基于精確至分鐘級的路線規(guī)劃和實(shí)時(shí)交通路況等核心能力，是可以有一個(gè)“到家”和“到店”之外的“第三生活服務(wù)場景”。

以北京西站的“沿街取”門店為例，它位于地下通道，既方便消費(fèi)者取餐，又不會影響站內(nèi)的秩序。據(jù)工作人員介紹，這個(gè)門店自開業(yè)以來，生意一直很好，每天的客流量都在不斷攀升。在上海高速公路上，星巴克也開設(shè)了一些“沿街取”門店。這些門店位于高速公路服務(wù)區(qū)的便利店內(nèi)，消費(fèi)者可以通過手機(jī)APP預(yù)訂咖啡和小吃，然后在服務(wù)區(qū)取餐。這種模式不僅方便消費(fèi)者，還能為服務(wù)區(qū)帶來更多的客流量。在成都CBD地區(qū)，星巴克開設(shè)了一個(gè)智能“沿街取”門店。這個(gè)門店沒有任何工作人員，消費(fèi)者需要通過手機(jī)APP下單和支付，然后到門店前掃描二維碼取餐。

在上海高速公路上，星巴克也開設(shè)了一些“沿街取”門店。這些門店位于高速公路服務(wù)區(qū)的便利店內(nèi)，消費(fèi)者可以通過手機(jī)APP預(yù)訂咖啡和小吃，然后在服務(wù)區(qū)取餐。這種模式不僅方便消費(fèi)者，還能為服務(wù)區(qū)帶來更多的客流量。

在成都CBD地區(qū)，星巴克開設(shè)了一個(gè)智能“沿街取”門店。這個(gè)門店沒有任何工作人員，消費(fèi)者需要通過手機(jī)APP下單和支付，然后到門店前掃描二維碼取餐。這種模式不僅提高了效率，還能為消費(fèi)者帶來更好的體驗(yàn)。

通過以上數(shù)據(jù)和案例的分析，可以看出星巴克在我國市場“沿街取”的業(yè)務(wù)模式是非常成功的。這種模式不僅方便消費(fèi)者，還能為星巴克帶來更多的客流量和盈利。