“奔三”的海底撈，以創(chuàng)新?lián)肀贻p人
2023-10-18 20:56
concernfood
“創(chuàng)新破萬卷”，海底撈就是這一規(guī)律的踐行者。從演唱會(huì)門口“撈人”，到在夜市擺攤，再到提供洗頭服務(wù)...今年，海底撈屢次憑借“新玩法”刷新消費(fèi)者對(duì)于品牌的認(rèn)知。
在“第三屆中國(guó)餐飲品牌節(jié)”上，海底撈輪值首席運(yùn)營(yíng)官邵志東分享了海底撈創(chuàng)新背后的邏輯。
創(chuàng)新是為了適應(yīng)世界的變化
創(chuàng)新來源于世界的變化，我們的顧客在變，我們所處的大環(huán)境在變，相關(guān)的技術(shù)也在變。
我是學(xué)IT出身的，這幾年海底撈在搞私域運(yùn)營(yíng)，講到流量池、私域的時(shí)候，我突然發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)遙不可及的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)現(xiàn)在居然深入到我們的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，和我們緊密結(jié)合了，如果不懂這些技術(shù)，就沒法干下去。
我們的員工也在改變，海底撈有1300多個(gè)店長(zhǎng)，“00后”的店長(zhǎng)已經(jīng)出現(xiàn)了，估計(jì)再過幾年“10后”的店長(zhǎng)也會(huì)出現(xiàn)。和他們溝通時(shí)，我能感受到隔代，員工的管理難度在變大。
同時(shí)，企業(yè)也在變，2010年我進(jìn)入海底撈，那時(shí)我們還只有50多家店，現(xiàn)在已經(jīng)1300多家店了。企業(yè)在發(fā)展，我們逐漸從一條小魚變成一條大魚，最后變成了鯨魚，扎上一針過了一個(gè)月才會(huì)突然說好痛，反應(yīng)比以前遲鈍了。
在企業(yè)這樣的規(guī)模下，不出現(xiàn)官僚化，能夠讓自己的執(zhí)行力更強(qiáng)一些，反應(yīng)更敏捷一些，離不開創(chuàng)新這個(gè)話題。
餐飲行業(yè)是一個(gè)紅海，現(xiàn)存的相關(guān)企業(yè)就有1100多萬家，今年上半年就開了77萬家，所以企業(yè)要活下來、活得長(zhǎng)，非常不容易。
之前，一位麥肯錫的專家跟我說，西方的餐飲企業(yè)的平均壽命是20-30年，中國(guó)的餐飲企業(yè)的平均壽命只有2-3年。海底撈馬上要30周年了，怎么活下去？
創(chuàng)新，是其中一個(gè)很重要的話題。我們都說要“以不變應(yīng)萬變”？那不變的是什么，變的又是什么？如何在變化當(dāng)中不斷創(chuàng)新，可能是我們每個(gè)餐飲人都要去思考的。
比如，疫情期間，人們不出來吃飯?jiān)趺崔k？以海底撈為例，在去年的時(shí)候，海底撈的外賣、社區(qū)運(yùn)營(yíng)獨(dú)立成一個(gè)部門，叫社區(qū)營(yíng)運(yùn)事業(yè)部。我們的社區(qū)營(yíng)運(yùn)事業(yè)部創(chuàng)造了海底撈歷史上利潤(rùn)最大的一年，這是一種變化。
再比如，很久以前海底撈內(nèi)部基本是不做營(yíng)銷的。2014-2015年的時(shí)候，有人問我們，海底撈的微博熱搜這么多，到底是怎么做出來的？我說，那不是海底撈做的，如果要制造熱搜，海底撈肯定只會(huì)制造正面的熱搜，根本就不會(huì)有負(fù)面的熱搜。
很長(zhǎng)一段時(shí)間里，海底撈內(nèi)部沒有市場(chǎng)部，也沒有營(yíng)銷部。后來才建了品牌部，前年又成立了營(yíng)銷部。我們發(fā)現(xiàn)沒有這些部門真的不行，時(shí)代變化了，人與人之間的溝通方式改變了。舉個(gè)例子，十多年前我們拉顧客要去掃樓，現(xiàn)在就不用了，直接用私域發(fā)信息觸達(dá)。
創(chuàng)新三步法
精準(zhǔn)洞察、快速響應(yīng)、不設(shè)限滿足
關(guān)于創(chuàng)新的思路，我總結(jié)了三個(gè)點(diǎn)供大家參考。
第一個(gè)點(diǎn)是要精準(zhǔn)洞察。所有的創(chuàng)新都應(yīng)該來源于顧客的需求，如何去精確地洞察顧客的需求，這是一門挑戰(zhàn)。
其次就是快速響應(yīng)。舉個(gè)例子，只有1家店的時(shí)候，我們下達(dá)一個(gè)任務(wù)后，大家馬上可以說干就干，但如果有1000家店，我們今天下了任務(wù)，怎么保證到了晚上所有的店都干了，這是很復(fù)雜的事情。
最后就是做到真正滿足顧客的需求，做到不設(shè)限滿足。
以演唱會(huì)為例，3月份我負(fù)責(zé)海底撈北京大區(qū)的工作，有一天我們的工作人員跟我說北京會(huì)舉辦一場(chǎng)演唱會(huì)。我就在想，演唱會(huì)是一個(gè)非常重要的場(chǎng)景，這個(gè)場(chǎng)景里顧客的需求是什么？我們能為顧客提供什么？將顧客需要的，我們擅長(zhǎng)的，友商沒有的，三者畫一個(gè)圈，中間就是我們創(chuàng)新的點(diǎn)。
首先，顧客需要：參加完演唱會(huì)想吃飯，或者是看完演唱會(huì)的高漲情緒還沒消解，要找個(gè)地方繼續(xù)嗨，這是他們的主要需求。
第二，我們擅長(zhǎng)的：海底撈經(jīng)營(yíng)夜宵起碼有20年了，我們有門店?duì)I業(yè)到凌晨3點(diǎn)，也有門店?duì)I業(yè)到7點(diǎn)，很多門店還有專門的24小時(shí)電梯等等，做夜宵，是我們擅長(zhǎng)的事情。
第三，友商沒有的：晚上12點(diǎn)演唱會(huì)結(jié)束之后，顧客能選擇的餐廳不是很多，競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈。
這種情況下，我們說演唱會(huì)的場(chǎng)景能不能去做呢？鎖定了顧客的需求，做的時(shí)候能不能快速響應(yīng)呢？對(duì)海底撈來說，其實(shí)挺難的。有演唱會(huì)這個(gè)需求，要派一個(gè)大巴去演唱會(huì)區(qū)接送這件事，在海底撈內(nèi)部要通過是比較難的，比如派大巴，萬一出了車禍怎么辦？我們要承擔(dān)責(zé)任，店經(jīng)理會(huì)說這確實(shí)不能干，風(fēng)險(xiǎn)太大了，于是就沒法干了。
當(dāng)企業(yè)做大的時(shí)候，每個(gè)部門都會(huì)想發(fā)揮自己的作用，組織想快速響應(yīng)確實(shí)很難，特別是像海底撈這樣一個(gè)大企業(yè)，挑戰(zhàn)更大。
后來海底撈是怎么突破的呢？北京門店第一次接待演唱會(huì)顧客，是店經(jīng)理堅(jiān)持說要干，我說那你去干吧。他們干了之后，其他區(qū)域的門店就開始模仿和學(xué)習(xí)，最后就變成了門店的“標(biāo)配”，形成了一套規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)流程，有演唱會(huì)的時(shí)候，門店按照已有的流程經(jīng)驗(yàn)去做就可以了。
最近我們有門店去夜市上擺地?cái)偭?，還有門店做起了洗頭服務(wù)，這些事都是門店自發(fā)的創(chuàng)新。創(chuàng)新來源于務(wù)實(shí)的工作，這種業(yè)務(wù)創(chuàng)新肯定不是從總部自上而下的，都是門店和區(qū)域經(jīng)理根據(jù)自己市場(chǎng)的反應(yīng)來做的。
越貼近炮火槍聲的人，越有敏感度，他們應(yīng)該有權(quán)做相應(yīng)的決策。
海底撈的洗頭服務(wù)就是店長(zhǎng)自己的創(chuàng)新，一不小心就火了，當(dāng)天的曝光量超過1億，屬于特級(jí)創(chuàng)新，我們給店長(zhǎng)發(fā)了獎(jiǎng)金。
門店怎么想到去夜市上擺攤，怎么想到提供洗頭服務(wù)，這確實(shí)挺令人匪夷所思的，但他們確實(shí)想到了，也確實(shí)去做了。海底撈鼓勵(lì)大家創(chuàng)新，只有兩條紅線不可以碰，第一是食品安全，第二是顧客滿意度，在此基礎(chǔ)上大家可以大膽創(chuàng)新。
再比如冰封玫瑰，4月份有一個(gè)員工想到了做冰封玫瑰，然后火了，之后其他店紛紛模仿。8月份的時(shí)候，我把她找出來了，給她發(fā)了一個(gè)二級(jí)勛章。還有海底撈的露營(yíng)店，露營(yíng)店是上海、武漢區(qū)域自己創(chuàng)新的，那會(huì)“露營(yíng)經(jīng)濟(jì)”大火，就不斷打磨，探索露營(yíng)場(chǎng)景。
組織創(chuàng)新是根源，制度創(chuàng)新是保障
對(duì)餐企而言，如何去做創(chuàng)新？如何能夠鼓勵(lì)具體的創(chuàng)新？
我們認(rèn)為，創(chuàng)新分為五種：菜品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新。如果把技術(shù)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品歸成一類的話，這些創(chuàng)新的背后基礎(chǔ)都是制度創(chuàng)新。制度是保障，制度的背后是組織，組織創(chuàng)新是最具有挑戰(zhàn)性的。
組織創(chuàng)新是根源，制度創(chuàng)新是保障，業(yè)務(wù)創(chuàng)新是表象。
如何激發(fā)員工去創(chuàng)新，背后要有相應(yīng)的制度創(chuàng)新支撐。創(chuàng)新來源于務(wù)實(shí)的工作，要激發(fā)每一個(gè)員工，每一個(gè)店經(jīng)理，每一個(gè)區(qū)域教練不斷地圍繞他們的業(yè)務(wù)去展開創(chuàng)新工作，總部在制度方面就要有相應(yīng)的保障。
以海底撈為例，每個(gè)月我會(huì)收到5000-6000條創(chuàng)新，我的主要任務(wù)就是聯(lián)合評(píng)審會(huì)，在這五六千條創(chuàng)新中找出哪些是A級(jí)創(chuàng)新，哪些是B級(jí)創(chuàng)新，哪些是C級(jí)創(chuàng)新，哪些是特級(jí)創(chuàng)新，然后給他們發(fā)獎(jiǎng)，激發(fā)他們的熱情，激發(fā)他們創(chuàng)新的積極性，讓每個(gè)人都有想方設(shè)法滿足顧客需求的熱情。
激發(fā)員工去創(chuàng)新，組織架構(gòu)上也要有相應(yīng)的調(diào)整。過去三年，海底撈的組織架構(gòu)是比較僵化的，反應(yīng)不夠迅速。今年年初我們做了調(diào)整，以區(qū)域化成立教練組，直接面對(duì)店經(jīng)理進(jìn)行管理，教練真正承擔(dān)起區(qū)域管理的責(zé)任，形成了一個(gè)保證裁判員、教練員、運(yùn)動(dòng)員的三角結(jié)構(gòu)。
店經(jīng)理是“運(yùn)動(dòng)員”，任務(wù)就是服務(wù)好顧客，保證顧客滿意度和員工努力程度。教練作為教練員，核心任務(wù)是培訓(xùn)、輔導(dǎo)和賦能店經(jīng)理，讓店經(jīng)理們的工作更加順暢?？偛孔鳛?ldquo;裁判員”，就要找到一個(gè)相對(duì)公正公平的績(jī)效考核方法。
總的來看，“變”是必須的，不變的是對(duì)顧客滿意度和員工努力程度的追求，這是海底撈這么多年一直堅(jiān)守的。如何讓顧客的消費(fèi)體驗(yàn)超出預(yù)期，如何讓每一個(gè)員工能在海底撈這個(gè)平臺(tái)發(fā)揮自己的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)海底撈“雙手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀，這是一種挑戰(zhàn)。
從前期的計(jì)件工資到后來的師徒制，到最近探索的量化考核和管理，每一個(gè)點(diǎn)，每一個(gè)時(shí)期，每一個(gè)階段，企業(yè)都會(huì)遇到不同挑戰(zhàn)，如何及時(shí)調(diào)整員工的激勵(lì)機(jī)制，是我們需要去做的工作。當(dāng)然，我們永遠(yuǎn)沒有做到最好，每個(gè)階段都出現(xiàn)了各種各樣的問題，我們也一直通過積極 求變來應(yīng)對(duì)。
明年海底撈成立30周年了，如何讓組織持續(xù)保持活力，讓海底撈在擁有鯨魚的身體的同時(shí)，擁有鯊魚的靈敏性，需要我們從上而下、想方設(shè)法探索。