想去肯德基吃一塊炸雞，往往要排隊一小時以上。這個最初不被看好的“小炸雞店”，前3個月平均日銷售額達4萬多元人民幣，日賣炸雞1300只，一舉躍升至全世界7700家肯德基連鎖店之首。
如今，排隊一小時買一塊炸雞的畫面一去不復(fù)返，各式西式快餐店在中華大地換了一茬又一茬，而肯德基依舊屹立連鎖快餐店頭部。盡管新冠肺炎疫情對線下餐飲的影響仍在持續(xù)，但肯德基母公司百勝中國二季度的銷售額和利潤都獲得同比兩位數(shù)以上的增長，分別達到29%和65%的同比增速。
到底是什么原因可以讓一家“舶來品”公司創(chuàng)造如此神話？
01 一個持續(xù)30年的“洋快餐”故事
上世紀(jì)90年代，當(dāng)中國美食還沉醉在精雕細琢、色香味形器、火候刀工、菜系派系的千年飲食文化中時，洋快餐的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)?；约叭碌墓芾砝砟睿屓搜矍耙涣?。
在肯德基進入中國之初，他們就已經(jīng)做好了在全中國推廣的打算。所以，經(jīng)過了反復(fù)篩選、多次尋找之后，他們目光投向了北京的前門大街，那里是北京客流量最大也是最繁華的地段之一。
剛開業(yè)時，肯德基前門店占地三層樓，有1460平方米，一二層對外營業(yè)三層作為辦公室，是當(dāng)時全世界最大的肯德基餐廳。
不過，面對一個尚處改革開放初期的中國，肯德基也遇到了不少難題。比如鹽就是一個棘手的問題，那時中國的鹽太粗了，摻和在調(diào)味粉里面就會產(chǎn)生粗細不等的問題。因此，早期肯德基所用的鹽都是進口的，這大大增加了公司的經(jīng)營成本。受限于當(dāng)時供應(yīng)鏈物流體系的不成熟，很長一段時間內(nèi)肯德基只能提供原味雞、雞汁土豆泥、菜絲沙拉、面包、可樂、七喜、美年達等產(chǎn)品。
但這并不影響肯德基開業(yè)后的盛況，據(jù)當(dāng)時的報道顯示肯德基每天可以賣掉1300只炸雞。原計劃3年左右才能收回的成本，結(jié)果只用一年半就回本了。
另一連鎖快餐品牌麥當(dāng)勞也瞄準(zhǔn)了中國市場，不過它的動作要比肯德基晚一點點。
1990年麥當(dāng)勞才在深圳開設(shè)了中國的第一家餐廳。兩年后的4月23日，當(dāng)時全球最大的麥當(dāng)勞才在北京王府井開張，它擁有700個座位、29個收銀臺，開張第一天就吸引了4萬多名顧客進店。
其實“洋快餐”來到中國恰逢其時。
耶魯大學(xué)社會學(xué)系榮譽教授、前亞洲研究中心主任戴慧思（Deborah Davis）指出，至90年代早期，改革開放政策已連續(xù)十年創(chuàng)造了兩位數(shù)的經(jīng)濟增長；扣除通貨膨脹因素，中國人均年收入在1978年~1990年間翻了一番，在1990年~1994年間又增長了50%。中國消費主義的興起在80年代“能掙會花”的經(jīng)濟改革口號中已初見端倪，而在80年代末90年代初的短暫退潮后，它再度成為主流意識形態(tài)，將大眾的注意力從政治敏感問題轉(zhuǎn)移到物質(zhì)享受上。在戴慧思主編的《中國都市消費革命》一書中，多位學(xué)者認為90年代的中國社會受到消費主義的深刻影響，“消費革命”正在劇烈改變當(dāng)時中國人的生活。
在這樣的基礎(chǔ)上，“洋快餐”得以在國內(nèi)快速發(fā)展壯大。
根據(jù)肯德基母公司百勝中國最新公布的數(shù)據(jù)顯示，截至2021年6月30日，肯德基在中國已經(jīng)擁有7609家門店。
實際上，百勝中國的前身為Yum! Brands中國事業(yè)部，旗下品牌除了肯德基之外，還有必勝客和塔可貝爾。此外，百勝中國還獨家擁有小肥羊、東方既白、黃記煌和COFFii & JOY連鎖餐飲品牌。
可見，昔日“洋快餐”品牌，也在不斷貼近中國人的口味，并將本土化基因延伸到了整個餐飲帝國的各個角落。
02 炸雞漢堡還能抓住95后嗎？
盡管百勝中國旗下品牌眾多，但在大部分人眼里，肯德基依然是整個母公司的“代言人”。
財報顯示，截止到今年6月，百勝中國門店總數(shù)已經(jīng)達到11023家，其中肯德基占比大約七成。而從營收占比來看，肯德基和必勝客貢獻的營收占百勝中國今年前半年總營收的92.75%。其中肯德基創(chuàng)造了35.66億美元的營收，占母公司總營收的71.2%，去年同期這一數(shù)字為70.4%。
由此或許可以看出，除了肯德基和必勝客外，公司在多元化嘗試中的效果并不理想。
其實，百勝中國的多元化嘗試不順這一點，在2020年上市前就被多家券商指出，這也直接導(dǎo)致其在開盤后一度破發(fā)。資料顯示，去年9月10日百勝中國在港交所敲鐘上市，開盤競價前即跌破發(fā)行價412港元，最大下跌幅度超15%。開盤后，股價從410港元跌至最低386.2港元。隨后緩慢回調(diào)，截至當(dāng)日收盤，股價報于390.2港元，下跌5.29%。
而且從實際經(jīng)營情況來看，肯德基這幾年一直走下坡路。
首先，近些年肯德基的口碑有所下滑，2005年，英國在肯德基食品中發(fā)現(xiàn)蘇丹紅，這一事件迅速擴散到全球，各國肯德基紛紛下架產(chǎn)品。2012年被爆出“速生雞”和“藥雞”事件。2013年，央視曝光報道稱，肯德基、真功夫、麥當(dāng)勞三家快餐連鎖店提供的冰塊菌落總數(shù)均超標(biāo)，其中肯德基菌落總數(shù)更是超標(biāo)13倍。2014年，肯德基的供應(yīng)商上海福喜食品有限公司，將過期肉重新切片裝進新包裝等。
一系列與食品安全相關(guān)的事件曝光后，肯德基原本樹立起的在質(zhì)量、衛(wèi)生、營養(yǎng)方面高標(biāo)準(zhǔn)形象跌入谷底。盡管有危機公關(guān)將事件平息，但每一次負面被曝出，都給肯德基的品牌形象造成了巨大的打擊。
另一方面，隨著主要消費者年齡結(jié)構(gòu)的改變，炸雞和漢堡也再難“一招鮮吃遍天”。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）發(fā)布的《2021餐飲行業(yè)數(shù)字化調(diào)研報告》顯示，在餐飲消費者人群中，年輕一代已成為新的主力消費群體，其中95后尤為突出，到2020年已成為第一大餐飲消費年齡群，貢獻了近40%的餐飲消費總額。
而且這些95后早早就開始“養(yǎng)生”，安永發(fā)布的未來消費者指數(shù)指出，在疫情結(jié)束后的很長一段時間內(nèi)，有益健康和產(chǎn)品質(zhì)量將成為位列前茅的消費考量因素。根據(jù)安永調(diào)查研究顯示，85%的95后受訪者認為從更長遠來看他們會更關(guān)注身體健康，82%受訪者表示他們愿意選擇更健康的食品，更有65%的受訪者愿意為有益健康的高質(zhì)量產(chǎn)品支付溢價。然而高油高熱量的炸雞和漢堡顯然與消費者對于健康的追求有所背離。
人們不再不假思索地相信肯德基、麥當(dāng)勞提供“既營養(yǎng)、又科學(xué)烹飪的健康食品”的觀點，而是把它們的食品安全問題放在放大鏡下審視，食品謠言（比如肯德基使用基因變異雞肉，一只雞長幾對翅膀）層出不窮。
洋快餐還不時成為政治標(biāo)靶，卷入抵制事件。
2008年汶川地震后，一個“國際鐵公雞排行榜”的帖子在網(wǎng)絡(luò)上流傳開來，肯德基、麥當(dāng)勞被列入“在中國發(fā)大財而又不捐款”的跨國公司行列，帖主在文章末尾號召網(wǎng)友不斷更新排行榜。很快，在四川南充、攀枝花、陜西西安、山西運城等城市，麥當(dāng)勞、肯德基遭遇了不同規(guī)模的圍堵。但如果抗議者能夠查閱新聞，就會發(fā)現(xiàn)5月12日地震當(dāng)晚肯德基和必勝客的母公司百勝餐飲集團宣布捐款300萬元，14日麥當(dāng)勞也宣布捐款100萬元。
隨著吃著肯德基和麥當(dāng)勞長大的一代年輕人在走出國門后開始意識到，它們并不是什么了不起的食物，甚至在美國中產(chǎn)看來有些上不了臺面。
所以對于95后而言，肯德基在很多時候并不像奶茶和盲盒那樣充滿吸引力。
03 后疫情時代連鎖餐飲怎么搞？
消費者的需求改變，倒逼肯德基做出相應(yīng)變化。
為了貼合健康理念，去年10月肯德基率先在北京、上海等城市推出了自己的人造肉產(chǎn)品，主打“純素”概念，只不過產(chǎn)品口感褒貶不一。今年初，百勝中國宣布與北京環(huán)球度假區(qū)戰(zhàn)略合作，將在北京環(huán)球城市大道開設(shè)一家肯德基KPRO輕食餐廳，采用綠色為主體的門店設(shè)計，主打清淡低卡的輕食產(chǎn)品。
為了抓住年輕消費者的眼球，肯德基還花費大價錢聘請“小鮮肉”作為代言人，從鹿晗、王俊凱、黃子韜，到王源、朱一龍、王一博，肯德基一直執(zhí)著于收割頂流，且換代言人的速度快得驚人，公司整體的營銷費用也肉眼可見的大幅增長。
當(dāng)然，請鹿晗、王一博來一波“鮮肉攻勢”或許已經(jīng)算不上什么營銷新招數(shù)了，跟《最終幻想》、《王者榮耀》搞跨界也只能是一波短暫的IP效應(yīng)。在后疫情時代，要想贏得用戶，還是得把體驗和供應(yīng)鏈做好。
相比其他“洋快餐”品牌，肯德基較早就推出自有APP（2015年左右），并與美團、餓了么和支付寶合作。用戶可以自助下單，預(yù)約和支付，對于低客單高頻次消費的快餐品類來說，店內(nèi)店外用戶的數(shù)字化體驗，是否方便快捷省時，是影響消費決策以及復(fù)購率的重要因素。
財報顯示，截至2021年第二季度，數(shù)字訂單(包括外賣訂單、手機下單及自助點餐機訂單)約占肯德基和必勝客公司餐廳收入的85%。
再加上肯德基還有自己的“宅急送”服務(wù)，進一步拓寬了公司整體服務(wù)范圍。2020年以來，百勝中國外賣及外帶業(yè)務(wù)占比不斷提升，官方口徑下（含宅急送、美團、餓了么及小程序等），肯德基外賣業(yè)務(wù)占比已從2019年底的19%提升至2021年Q2的30%。
除了更便捷的體驗外，肯德基還在數(shù)字化和供應(yīng)鏈端做足功夫。早前的招股書顯示百勝中國上市所募集的資金有45%將用于進行數(shù)字化、食品創(chuàng)新以及優(yōu)勢市場資源的整合，共計達到86億港元。
截至2020年前半年，肯德基有97%的支付通過數(shù)字化形式完成。同期，百勝中國已在中國擁有25個物流中心及6個集散中心組成的物流網(wǎng)絡(luò)。
在實際觀察中，資本星球還發(fā)現(xiàn)，肯德基正在積極拓展零售業(yè)務(wù)。
打開肯德基APP可以發(fā)現(xiàn)，如今該平臺儼然已經(jīng)發(fā)展成為一個電商平臺，除了常見的漢堡、薯條、炸雞等傳統(tǒng)主營產(chǎn)品外，還有美妝個護、數(shù)碼潮玩、食品飲料、嬰童產(chǎn)品等分類，這無疑是肯德基對“私域流量”的進一步掘金。
財報顯示，截至2021年第二季度肯德基及必勝客的會員計劃合計擁有超過3.3億會員，來自會員的銷售額約占系統(tǒng)銷售額的61%?？系禄鶉@著這部分用戶的全生命周期，依托APP隨時隨地與其溝通，去不斷挖掘更大的價值，并持續(xù)運營與轉(zhuǎn)化。
對連鎖餐飲企業(yè)而言，過去幾年中國餐飲業(yè)市場規(guī)模穩(wěn)定增長，已經(jīng)由2014年的28926億元增長至2019年的46721億元，年復(fù)合增長率為10.1%，未來受家庭可支配收入增加、城市化率提高、外賣服務(wù)增長、數(shù)字化平臺及科技發(fā)展的推動作用，預(yù)計中國餐飲市場規(guī)模2024年將達到66136億元，2019年至2024年期間的復(fù)合年增長率將達到7.2%。